仕事について
会社の中には、みんな薄々分かっているのに、誰も口にしないことがあります。
私は、そこを扱います。ただし、いきなり正論をぶつけることはしません。まず、話を聞きます。
社内の人間が本当のことを言うと、立場を失うリスクがあります。同じ内容でも、社内の人が言えば人間関係や立場の問題になり、外部の人間が言えば経営の論点として扱える。それは能力の差ではなく、立場の差です。
利害関係がなく、社内のどの派閥にも属していない。だから、その線を越えられます。
会社の中で、
何を見ているか
現場で実際に起きていることを見て、管理職と話し、そのうえで社長と一緒に考えます。社長とだけ話して判断することはしません。
経営戦略、組織・人材、業務プロセス、会計、IT。
どこへ向かうか、誰が担うか、どう回すか、どう測るか、何で支えるか。問いはそれぞれ違います。ただし、切り離すことはできません。
私が専門を一つに絞っていないのは、経営の問題は、組織、業務、会計、ITなどが互いにつながって起きていることが多いからです。一つの領域だけを最適化しても、会社全体としては別のところにひずみが出ます。
そして、中堅・中小企業では、課題ごとに何人もの専門家を入れることが現実的とは限りません。だから私は、経営全体を見渡しながら、自分で扱えるところは自分で扱い、必要に応じて専門家ともつなぐ。そういう立ち位置で支援しています。
私の仕事
私の仕事には順序があります。入れ替えると、うまくいきません。
まず、話を聞く
言いにくいことを扱うにも、順序があります。まず、相手の話を聞く。ただし、聞いたことをそのまま受け取るのではなく、自分なりに考え、仮説を立てる。そして現場へ行き、自分の目で確かめます。
- 社長の話を聞く。
- 役員や管理職の話を聞く。
- 現場で働く人の話を聞く。
- 実際の仕事を、自分の目で見る。
そのうえで、聞いたことと見たことがつながるのかを、自分の仮説と突き合わせます。
すると、「この人が悪い」と思われていた問題の原因が、実は仕組みの問題だったということもあります。
逆に、「仕組みを変えれば何とかなる」と思われていた問題の原因が、実は社長自身にあったということもあります。
だから私は、最初から答えを決めつけて入りません。
話を聞き、現場を見て、何が起きているのかを一緒に整理する。そこから始めます。
一緒に整理する、というのは
私は、問題・原因・課題を分けて考えます。
- 問題は、ありたい姿と現状とのギャップ。
- 原因は、なぜそのギャップが生まれているのか。
- 課題は、そのギャップを埋めるために、いま優先して取り組むテーマ。
経営資源には限りがあります。だから、表面化した問題すべてを一気に解決することはできません。原因を分け、影響を見て、どこから手をつけるかを決めていきます。
複雑な問題ほど、そのまま考えようとすると、何が分からないのかさえ分からなくなります。
だから、問題と原因を分ける。人と仕組みを分ける。事実と解釈を分ける。影響の大きいものと小さいものを分ける。
わからないことは、分ける。
分けていくと、どこを確かめ、何から手をつければいいのかが見えてきます。
私が間に入ると、着地点が見えることがある
立場が違えば、見え方が違います。会長と社長、社長と管理職、管理職と現場、部門どうし。同じ取締役会の中でも、立場が違えば見えているものは違います。
やっかいなのは、対立しているときではありません。同じ目的で話しているのに、認識だけがずれているときです。本人たちに、ずれている自覚がありません。
DX構想策定のコンサルティングを推進したとき、2つの部門の部長が対立して、要件が決まらなくなったことがあります。両方から聞くと、どちらも「顧客満足度を上げる」という目的は同じで、ずれていたのはそのアプローチだけでした。目的は同じであること、ずれている部分はどこかを、ホワイトボードに並べて書きながら整理していくと、両方が「確かにそうだ」と言いました。
役員会では、こんなこともあります。取締役が、社長に直接は言いにくい意見を、私のほうを見ながら話す。
私は、それをそのまま伝言しません。自分なりに論点を整理し、必要であれば自分の意見も加えて、社長に問いかけます。すると、取締役から社長へ直接ぶつけるのではなく、第三者から出された経営の論点として扱えます。
同じ会議室にいても、立場が違えば直接は言えないことがあります。私が間にいることで、話せることがあります。
人はみんな違う。その前提に立ち、立場の違う人たちの間に入って、共通する目的と着地点を探す。私は、そういう仕事を何度もしてきました。
必要なら、言いにくいことも言う
ある社長には、こうお伝えしたことがあります。
会社がこれ以上大きくならない原因は、社長、あなたですよ。
もちろん、最初からそのようなことを社長に伝えるわけではありません。そこに至るまでに、何人もの話を聞き、会議を見て、実際の仕事を見ています。そのうえで、会社をさらに成長させるために必要だと判断すれば、言います。
外部の人間を入れる意味は、社内では言いにくいことも、経営の論点として扱えることにあると思っています。
でも、代わりにはやらない
私は、答えを渡して終わるコンサルティングはしたくありません。
経営計画も、業務フローも、私が作った方が早いことはあります。しかし、それでは自分たちで考え、回していく力が社内に残りません。
外から正しいことを言うだけでも、会社は動きません。変化を伴う取り組みは、「言われたからやる」だけでは続かないからです。
だから、答えを置くのではなく、問いを渡します。
問いに向き合うことで、自分たちが何を考えているのかが言葉になります。自分の言葉で考え、自分たちで決める。そこから、実行する理由が生まれます。
私は外部の人間なので、社内の実行主体にはなれません。実際に動くのは、社内の人たちです。だから、その人たちが自分で考え、動ける状態をつくることに時間を使います。
一緒に作る。必要なことは教える。一緒にやってみる。そして、少しずつ自分たちで回せるようにする。
研修も同じです。知識を覚えて帰ってもらうことが目的ではありません。研修で扱っていない問題に出会ったときにも、自分で考え、答えを出せるようになること。そのためにやっています。
だから私は、自分がうまく説明できたかではなく、相手が理解し、自分で使えるようになったかを見ます。
最後は「唐澤さんがいなくても、できるようになりました」と言われる状態をつくる。それが、この仕事のゴールだと思っています。
支援の現場
3件とも、相談されたことと、本当の問題が違いました。
-
Case 01
「経営理念をつくりたい」と言われて、組織の形を変えた
- 相談されたこと
- 新規事業で会社をもっと大きくしたい。ただ、いまの組織のままでは難しい。だから経営理念をつくって、社内に浸透させたい。
- 見えてきたこと
- 話を聞いていくと、相談された内容とはまったく別のことが出てきました。創業以来、会社を支えてきた優秀な二人が、いつのまにか組織の天井になっていた。二人が現場の最前線に立ち続けていて、若い世代に役割と権限が移る順番が来ない。本人たちだけの問題ではありません。役割と責任範囲が曖昧なまま、権限が二人に集中する組織になっていた。そして、その形をつくってきたのは社長自身です。社長も、この状況に困っていました。経営理念をつくっても、この形のままでは浸透しません。
- やったこと
- 社長に、これから会社を担ってほしい次世代のリーダー候補を選んでもらい、一人ひとりから話を聞きました。出てきた意見を論点として整理し、本人たちからは言いにくいことも含めて、私から社長に伝えました。そのうえで、こう申し上げました。「もっと権限を委譲しながら若手を抜擢して、組織体制を変えていかないと大きくなりませんよ」。
- その後
- 権限の持たせ方と役割を組み替え、若手が案件を任される形に変わりました。経営理念づくりは、その後です。
- やらなかったこと
- 依頼されたとおりに経営理念をつくること。つくれば納品はできますが、壁に貼られて終わります。
-
Case 02
構想は、つくるだけでは動かない
- 相談されたこと
- IT化構想の策定。生産性を上げ、経営の数字が見えるようにしたい。
- 見えてきたこと
- 技術の問題ではありませんでした。過去にも構想はつくられていて、そのたびに最後でひっくり返されていた。本当の論点は、誰が決めるかでした。
- やったこと
- 現場と管理部門を回って業務を洗い出し、あるべき姿を一緒に設計しました。そして、社内で「反対派」と見られていた役員のところへ、一人で話を聞きに行きました。
「反対する人」と決めつけず、何を懸念しているのか、何なら納得できるのかを確認しました。論点を一つずつ整理した結果、最終的に改革への賛同を得ることができました。 - その後
- 構想はひっくり返らず、システムの導入まで進みました。
- やらなかったこと
- 派閥のラベルで、人を分けること。
-
Case 03
受注が増えて回らない。原因は人手ではなかった
- 相談されたこと
- 工事の受注が急に増えて、いまの体制では回らない。DXで生産性を上げたい。
- 見えてきたこと
- 業務を分解していくと、同じ情報を何度も入力し、集計し直していました。工事ごとの売上と原価は、締めてみないと分からない。足りなかったのは人手ではなく、工事番号を軸に、売上と原価を一つにつないで見る仕組みでした。
- やったこと
- 工事番号で情報を一元化する形を設計し、システムを選定して導入。あわせて月次決算を立ち上げ、資金繰りの管理を組み直しました。
- その後
- 運用開始から1年たたずに、管理部門の残業が20%以上減りました。月次で数字が出るようになり、意思決定が早くなっています。
- やらなかったこと
- 私が代わりに業務フローを書くこと。書き出しは、現場の方にやってもらいました。
企業が特定できる情報は書いていません。業種・規模・数字を含む実績の一覧は、事務所サイトの実績ページに掲載しています。
経営について
思っていること
経営の問題は、表面に出ている現象だけを追いかけても、なかなか解決しません。
- 売上が上がらない
- 人が育たない
- 会議が機能しない
- 社長が現場の仕事を抱え込んでいる
このような話を聞いたとき、私はすぐに「では、こうしましょう」とは言いません。
まず、なぜ、そうなっているのか。
正解を当てるより、修正できるようにする
経営では、最初から正解が分かっていることばかりではありません。情報を集めても、やってみなければ分からないことがあります。
だから私は、すべての情報が揃うまで待つのではなく、判断に必要な材料が揃ったところで決め、動きながら確かめていくことが大切だと考えています。
一度で正解を当てることより、致命的な失敗を避けながら、小さく試し、結果を見て修正できること。
そのために、いつまでやるのか、どこまで資源を投じるのか、どの状態になったら見直すのかを、できるだけ先に決めます。
精神論ではなく、技術にする
私は、経営もマネジメントも精神論ではなく、できる限り技術にしたいと思っています。
- 「もっと主体性を持て」ではなく → 主体的に動ける仕事の渡し方を考える
- 「覚悟を決めろ」ではなく → 決められる条件をつくる
- 「コミュニケーションを増やせ」ではなく → 何を、誰と、どう話すのかを決める
曖昧な言葉を、実際に行動できるところまで落とす。それが、私の仕事です。
人と組織について
思っていること
人は、違っていて当然
組織を上位2割・中位6割・下位2割で見る考え方があります。ただ、これは相対評価の目安であって、法則ではありません。下位の2割を切り離しても、残った人の中に新しい下位2割ができるだけです。
同じ人でも、役割や上司、チームが変われば、発揮できる力は変わります。だから私は、人を「できる人」「できない人」と分けることには慎重です。
その人を「できない人」と決めつける前に、強みが活きる役割はないか。力を発揮できていない理由は何か。そこを見ることが、人を預かる側の仕事だと思っています。
正論だけでは、人は動かない
正しいことを言えば人が動く、とは限りません。理屈が正しいかどうかより先に、「この人の話なら聞いてみよう」と思えるかどうかがあります。順番を間違えると、正しいことを言っているのに何も動きません。
組織も同じです。動かないのは、一人ひとりが分かっていないからではありません。一人ひとりは分かっているのに、組織としてひとつの方向にならないから動かない。そこを揃える支援をするのが、私の役割です。
人は、適切な期待と機会があれば変わる
20年以上、企業の現場で経営者、管理職、社員の方々と関わる中で、何度もそういう場面を見てきました。だから私は、できていないことを指摘するだけではなく、その人が次に何をできるようになるかを見るようにしています。
自分自身の正しさも、疑う
私自身にも、こう思いたくなる瞬間があります。
自分は正しい。自分は悪くない。自分は優れている。自分は変わりたくない。
そのように考える根っこには、自分の未熟さを認めたくないという恐れがある。私は、そう考えています。
だから、相手に変化を求めるときほど、自分の見立てが本当に正しいのかを疑います。感情ではなく、事実を見るためです。
人と関わるときに、しないと決めていること
- 01未経験の仕事を、教えずに任せる
- 02仕組みの問題を、個人の能力不足で片づける
- 03自分のやり方や基準を、そのまま相手に押しつける
それを裏づける
20年以上
起点は会計です。人・組織から入ったわけではありません。
キャリアの原点
新入社員のとき、会計の知識もシステム機能も十分に分からないまま、基幹システムの稼働後サポートを、お客様の拠点で一人で担当したことがあります。
わからないことは、そのままにできませんでした。簿記を学び、マニュアルを読み込み、実際に使っている人の席まで行って、画面を一緒に見ながら確認しました。
そのときに身についたのが、分からないことは自分で調べること。実際の現場を見ること。分かったふりをしないこと。そして、相手の代わりにやって終わらせないこと。
扱うテーマは、会計から業務改革、IT、経営、組織へと広がりました。ただ、仕事に向き合うときの基本姿勢は、今も変わっていません。
扱ってきた領域
この5つを、コンサルティングでも研修でも扱います。関わってきた会社は、従業員5名ほどから300名規模まで。業種は限定していません。
経営戦略
経営計画の策定と実行、事業計画、BtoB営業戦略、経営視点・利益意識の強化。経営顧問として継続的に入ることが多いです。
組織・人材
幹部育成、管理職研修、人事評価・賃金制度の設計と評価者研修、1on1、部下育成、事業承継。家族会議に第三者として入ることもあります。
業務プロセス
業務の見える化、業務プロセス改善、間接業務の効率化。現状の業務の可視化から入ります。
会計
決算早期化、内部統制、原価管理、管理会計。キャリアの起点であり、いまも数字から入ります。
IT・DX
DX戦略・IT構想の策定から、ERP・基幹システムの選定、RFP作成、ベンダー選定、導入プロジェクトの推進まで。特定の製品やベンダーを販売する立場ではないので、発注者側に立って比較・選定を支援できます。
経歴
埼玉県熊谷市出身。埼玉県立熊谷高等学校を経て、早稲田大学法学部卒業。
20年以上にわたり、業務改革、ITコンサルティング、DX推進支援、経営コンサルティングに携わってきました。
キャリアの前半は、大手企業を中心に、会計システム・原価管理システムの導入、ERP導入、IFRS影響度調査、決算早期化に向けた業務改革、内部統制支援、基幹システムの構想策定などを担当しました。数字とシステムを起点に、業務と経営を見る経験を重ねてきました。
2012年以降は、中堅・中小企業支援へと活動領域を広げました。大手IT企業において、中堅・中小企業向けITコンサルティング事業の企画・立ち上げに携わり、営業・提案からプロジェクト推進まで一貫して担当しました。その後は、コンサルティング組織のマネージャーとして、通算7年間、メンバー育成、案件管理、評価・フィードバックに携わりました。
2022年4月、在職中に唐澤経営コンサルティング事務所を開業。2024年9月に独立し、現在は中堅・中小企業を中心に、経営・組織・業務・会計・ITを横断した支援を行っています。
書いているところ、
話しているところ
読み手に合わせて置き場所を分けているだけで、出どころは1つです。
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2026年10月 発行予定
記事の執筆・監修、取材もお受けしています。
公的機関での登壇
- 01品川区主催「ツール導入を成功させるための業務の見える化と課題整理セミナー」2026年講師
- 02愛知県主催 DX Days 2026「中小企業の競争力を高めるDX戦略の立て方」2026年講師
- 03公益財団法人あいち産業振興機構主催「ゼロから始める！経営者のためのDX戦略研修」2025年度講師
- 04公益財団法人あいち産業振興機構主催「経営層・支援担当者向け デジタル人材育成研修」2024年度講師
- 05中小企業庁主催「法定経営指導員業務に関する実務講習」DX分野／東京都・香川県・広島県／2022年講師
他媒体での執筆・監修・講座
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